发布时间：2007.12.29 10:32 来源：经济观察报 作者：王然
从1989 年联想集团的一名普通销售员，到2005年至今担任联想集团董事局主席，杨元庆在这个企业中历练，并且一步步带领联想走在中国市场的前列。而就在国内企业一段段诸如 “消化不良”、“断尾求生”的惨痛故事发生时，联想却演绎着中国资本走向世界的神话，并在全球该领域中扮演着越来越重要的角色。
从2005年5月联想完成对IBM的PC业务那场高达12.5亿美元的收购开始，这场“蛇吞象”的跨国并购就纠结了杨元庆的所有心神。
2007年，联想已经连续三个季度在全球各细分市场实现全面盈利，这或许是杨元庆应该举杯相庆的时候了，不过他并没有放轻松，“良好的业绩证明我们并购IBM进入整合阶段。”杨元庆说，“下一步，联想要面对的是怎样去发展的问题。”
如今，以更加成熟、自信的姿态出现在人们面前的杨元庆说，联想对IBM的并购经验以及持续盈利的财务状况，让联想在国际舞台上可以游刃有余、轻装上阵。
说不清是联想成就了杨元庆，还是杨元庆成就了联想，总之，杨元庆和联想互不放弃、互不抛弃。相信来自世界各地的诸多赞许留给了联想，也送给了杨元庆。
走出国门
在并购IBMPC业务之前，杨元庆并没有国外的生活和工作经历，或许是为了弥补短板，更加了解和融合西方文化，在并购IBMPC业务后，杨元庆举家搬到了联想美国总部。
杨元庆的好学与智慧成就了自己为中国管理层接管西方知名品牌业务的第一人。杨元庆的好学在联想是非常出名的，据说即使是在短暂的旅途中，杨元庆也一直在阅读公司文件或看书思考。
从蹩脚的英语到用英语谈笑风生，杨元庆只用了不到一年的时间，可见他的用心与勤奋。
走出去不是口号，杨元庆身体力行。“我希望在公司的各个层面，自己都能做出更多贡献。”杨元庆说。
现在，杨元庆每一个月都有两三天时间要回到“大本营”中国，然而在这期间也排满了各种会议、活动和采访。杨元庆说自己就是一个“空中飞人”，在全世界穿梭。
每次聚会中，杨元庆总是被包围着，人们试图从他身上求索整合公司的经验以及管理 “洋人”的技巧，当然，其中也不乏怀疑者和等着看他是否犯错的人。然而，连续三份靓丽的财报足以给这些人一记漂亮的回击。
截至2007年9月30日，联想集团的第二季度财报显示，该集团在所有经营区域均取得业绩增长，综合营业额较2006年同期增长20%至44亿美元。
自2006年第四季度，联想集团宣布国际化三年后首次在美国市场扭亏为盈，并在全球各细分市场首次全面盈利以来，联想集团一路高歌猛进。其中，联想个人电脑的销量连续第三个季度超过全球个人电脑市场的平均增长水平，比上年增长达到 23%，远高于市场平均增长15.7%的水平。
杨元庆满意地说：“我们并购IBM完成整合阶段，开始进入盈利性增长新阶段。”
这一近乎完美的转折是对杨元庆每个彻夜难眠和每根白发的最大回报。杨元庆经常在夜中惊醒，梦中的客户抱怨、零件短缺让他难以入睡，“辛苦都写在白头发上了，”杨元庆说。而同时，那几根增添的银发反而使杨元庆显得更加老练和精神抖擞。
如今的联想成为了本土企业跨出国门的标杆，作为联想的掌门人，杨元庆回顾当时的并购时说，首先，并购对象的基础必须是好的，联想很幸运，IBM个人电脑是一个不错的并购对象；而且联想有非常独特的业务模式——双业务模式 (针对消费者和中小企业的交易型模式与针对大企业客户的关系型模式)；再者就是，联想引入战略投资，同时带来了国际化的人才。
“在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报，现在已经达到了。”杨元庆说。并购是一个过程，每个阶段都会有不同的目标。第一个阶段，联想要的是稳定，那时最担心的就是客户的流失，现在，并购的海外业务开始获得增长；下一阶段，联想要面对的是怎样去发展的问题，“我希望未来我们的净利率能够恢复到联想以前的盈利水平。”
全球扩展
2001年，当杨元庆从柳传志手中接过CEO的权杖后，他就把全球化定为自己的工作目标之一，2004年，当杨元庆表示要收购IBMPC业务时，所有人都认为这简直是一个“疯狂”的提议。是时，联想的资产不过30亿美元，而他要收购的对象则是一个资产过百亿的世界PC巨头。
力排众议，杨元庆坚持了下来，直到今日，联想控股有限公司总裁柳传志都表示，“这是一件很有风险的事情。”不过，联想在并购之前就把所有的问题都考虑透彻了。
并购IBMPC业务给联想带来了全球企业客户市场，主要是大企业客户市场，这是IBM的传统市场。但是联想在中小企业和消费业务的优势还没有完全展现。
杨元庆介绍，从2006年开始，联想就利用在中国成功的业务模式去拓展海外的中小企业市场，已经在印度、德国获得成功。而且消费市场越来越大，未来有可能超过PC市场份额的50%。这些都是联想非常清晰的、一步一步可持续发展的战略。
2007年，杨元庆的冒险精神再次闪耀。
8月7日，联想集团发布公告称：正就收购欧洲电脑公司PackardBell(简称PB)一事与某个独立第三方进行谈判，并已经与其签署了探讨收购可能性的谅解备忘录。
PB是欧洲第三大电脑公司，虽然其盈利情况一直不甚乐观，不过却有着广泛的分销渠道，这正切合联想开拓消费型业务的需要。
没想到，台湾电脑厂商宏鸉抢先一步，于当月27日宣布，以7.1亿美元收购美国电脑厂商Gateway全部股权，并将行使优先购买权将PB“曲线”收归麾下。
收购对象被竞争对手抢了先，杨元庆心情依旧很轻松，他说，“收购PB的确是一个机会，可以使我们很快地进入欧洲消费市场。如果没有收购，并不等于我们就会放慢步伐，或者我们成功的机会就会减少。我在这个方面充满信心。”
信心来自于，联想在有并购PB的想法之前就有扩展消费市场的战略，联想不会放弃消费市场。
杨元庆表示，联想从来没有押宝任何一桩交易。“我们始终保持着开放的心态。尽管并购、整合已经成为了我们很强的竞争力，但是我们也不会盲目去并购。”
杨元庆说，“经过了两年时间，现在同业中可以说，没有人比我们更擅长并购与整合，如果收购了PB，我们能够快速地把它整合。”
事实依据是，联想只用不到三年的时间就“让联想和IBM两家公司，真正地变成是联想一家公司了。”杨元庆说，“现在，我们基本上已经很清楚哪些是有效的管理方式。”
中国经验
在中国，杨元庆打造出了关系型和交易型两大业务模式，一举扭转了中国PC市场被外资品牌垄断的窘态，并稳居中国市场老大。杨元庆说，他要把这种业务模式复制到全球。
收购IBMPC业务后，联想提升了在商用笔记本领域的知名度，却在全球也相对减弱了联想消费类业务在整体销售中的比重，“我们目前在美洲市场大概有4%-5%的市场份额，但是绝大多数是来自于关系型业务的领域。”因为“首先要稳定住我们从IBM并购过来的业务，当然这个业务主要是关系型的业务即大企业型的业务。”杨元庆解释说。
不过现在已经到了向全球市场推广交易型业务模式的时机，包括在中小企业客户和消费业务领域获得进一步的增长，“这也是我们现在制定的战略方向，联想必须通过独特的业务模式来赢得新的增长。”杨元庆说。
2006年，联想开始拓展中小企业市场，而且是利用中国的成功模式去拓展海外的市场。无论在发达国家的德国，还是新兴的印度，联想的实验都卓见成效，在2007年第二季度，联想全球交易型模式营业额年比年上升了38%，其中德国贡献的上升数额高达86%。“这验证了我们的双业务模式是放之四海而皆准的。”杨元庆说。
2007年4月，联想集团成立了消费单元，在刘军接任前，杨元庆甚至亲自挂帅领军。杨元庆说，联想的消费业务会更多地利用中国的优势，如产品、组织、业务模式、人才去拓展全球的市场。“我们要在前端的销售和市场建立好的业务流程和竞争力，这都有一套成熟的经验，我们只要把这套经验扩展出去就可以。”杨元庆说。
为了迅速让海外市场从交易型模式中受益，2007年10月，联想集团宣布将俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家市场并入大中华区管理，成立新的大中华和俄罗斯区，并继续由少帅陈绍鹏领导。“这个区只是我们的一个尝试，因为我们很希望借用自身在中国的成功经验进一步地拓展新兴市场。”杨元庆说。
“如今，联想已经成功地把一个本土运营的30亿美元的企业，发展成为了一个稳定的、拥有全球经营品牌的、150亿美元的国际化企业。”杨元庆说。现在联想可以“轻装上阵”，专注“盈利性增长战略”，摆脱了整合的困扰，联想的交易型模式终于在欧美市场发力，并将于2008年全面推进消费类业务。
杨元庆的目标是，在消费市场上取得两位数以上的市场份额。
品牌国际化
如果说鲸吞IBMPC业务让联想一鸣惊人，可是让联想这个品牌在海外市场扎根却非易事。
2006年5月，美国国务院以国家安全为由“封杀”联想，杨元庆和联想都蒙受了巨大的委屈和不安，杨元庆呼吁，联想是一家完全市场化的企业，是一家真正意义上的国际化公司，希望各国政府和企业给予联想同等的待遇。尽管情况并未发生根本改观，联想仍然坚持持续不断地改变人们的传统印象。
现在，联想不但要把电脑卖到全世界各个国家，还在全球设立了研发中心和工厂。联想在北京、美国北卡罗莱纳州罗利、新加坡及法国巴黎设有四个主要运营中心，在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国罗利设有主要研发中心，并在印度Bangalore设有市场营销中心。
11月27日，联想集团公司宣布，将在波兰建立一个新制造厂及配送中心。这是联想继印度、墨西哥，投资国外的第三家生产工厂，新工厂的建立不但可以接近客户，更深入到开拓市场的阵地，与竞争对手直面对击。
不过要实现真正的国际化，就是让世界人们都认识到Lenovo品牌。在对IBMPC业务的收购中，除了IBM的个人电脑部门，联想还获得了IBM商标的5年使用权以及ThinkPad商标的永久使用权。
“联想不能永远躺在IBM品牌上”。杨元庆说。所以，联想决定从2008年开始放弃IBM品牌。
作为2008年北京奥运会顶级赞助商，联想希望借助北京奥运会，将Lenovo品牌推向全球市场，实现自己品牌国际化的梦想。
杨元庆说，联想将于明年正式向海外推出消费类品牌，与商用品牌ThinkPad形成互补。当然，细心的人都会在产品上找到“Lenovo”的标志。
访谈
经济观察报：目前，联想集团最关注的是什么？
杨元庆：我们现在重点关注的是联想战略的四大部分：推广交易业务模式、提升供应链效率、提升台式电脑竞争力以及塑造全球品牌。
经济观察报：宏鸉的收购直接冲击联想全球第三大PC制造商的位置，那么联想现在的心态如何？
杨元庆：首先，联想不看重排名，而是看重盈利性增长。联想在盈利的基础上，把增长摆在最重要的位置。只要始终保持高于市场增速，就会推动份额的上升。
联想是一位长跑选手，长跑要求选手健康成长。联想通过一系列改善盈利的方式获得了更为健康的条件，并将一直保持下去。
经济观察报：您曾经评价联想的未来和自己的职业生涯是 “无限风光在险峰”，不过投资者和股东却不喜欢风险，您是怎样和投资者解释的？
杨元庆：联想对于风险是有详细的评估。例如对于收购IBMPC业务，在并购之前，我们做了细致的分析，比如大概有哪些协同效应、我们营业额能做到多少、IBM能够做到多少，以及包括财务模型等等方面，对并购的风险进行了充分评估，在经过周密的论证之后，我们认为联想有这样的实力完成这笔并购和之后的系列整合工作。到目前为止，我们在并购之前的预期都达到了。
对于联想在国际化道路上的进展，股东和投资者会通过业绩来评价。我想，联想实现了连续盈利，股价相比年初翻番是最能说明问题的。
经济观察报：联想开展了一系列非常成功的体育营销活动，不过2008年后，联想放弃了奥运赞助商资格，主要原因是什么？尽管联想依旧会根据区域进行赞助活动，不过脱离了奥运会，联想今后的营销主题是什么？
杨元庆：首先，我们对都灵奥运会和北京奥运会的赞助计划已经获得了预期的回报，它帮助联想成为一个真正的世界品牌。品牌的建立是一个长期过程，相信在2008年8月北京奥运会结束时，我们的赞助将达到既定目标。
为了让lenovo进一步成为全球范围家喻户晓的品牌，我们将侧重区域性的赛事赞助，这样可以更好的满足联想在各地区深入发展业务的需要。
经济观察报：在整合期，联想吸收了戴尔、惠普文化，很多外籍人士担任高管，那么随着联想本土企业的国际化，联想集团对本土人才的国际化是怎么考虑和培养的？
杨元庆：联想一直为员工提供舞台，我们鼓励员工与公司一起发展，这样的文化将一直持续下去。
我们将保持开放的心态，通过评估了解公司缺少什么方面的人才，因此对外部优秀人才持欢迎态度。
对于原来的本土员工，我们愿意冒些风险让他们承担更大的职责，让他们在过程中学习与提高。
我们会充分发挥员工的长处，并且认识到他们的短处，通过培训、在工作中锻炼等方式让他们取长补短，我们会为员工设计职业发展的路径，鼓励他们学习进步，承担职责，提供足够宽广的舞台。
经济观察报：联想已经在欧洲建立工厂，那么这块市场目前的销售情况如何，联想下一步具体怎样在欧洲市场耕耘？
杨元庆：去年我们就从德国开始拓展交易型的业务，现在已经非常欣喜的看到了它所取得的成绩。德国已经连续几个季度在交易型业务方面的增长速度高于50%了，上个季度高达86%。交易型业务模式的拓展在德国取得成功后，我们逐步在欧洲市场进行了推广，过去的三个季度，我们在欧洲市场的销量分别同比增长了14%、22%和16%，高于市场同期增长速度。
在2008年年初开始我们在欧洲会推出消费型的业务，所以也希望成为下一步增长的动力。德国交易型业务的成功不但给欧洲的其他国家，而且也给全球成熟的市场带来了很大的启发和推动作用。
这不仅成功证明了我们这条路是行得通的，而且也使得我们2007年在更多的国家全面的推广自身的交易型业务模式。所以，今年我们在交易型业务模式上全球的增长是非常快速的，大大快过了关系型业务模式的增长。今年第二季度年比年的增长达38%的水平。
经济观察报：联想还会考虑并购其他的对象吗？
杨元庆：对于任何能够帮助联想拓展业务、继续增长的机会，包括并购的机会我们都会积极地考虑，比以前会更加积极地考虑。通过我们并购IBM的PC业务，在获得了业务增长的同时也积累了另外一个竞争的优势，就是我们并购和整合的竞争优势。所以我们一定会充分地考虑怎么样继续充分利用这个竞争优势去发展，但目前并没有明确的目标和结果。
经济观察报：目前联想整合IBM进入了一个怎样的阶段？联想如何定义整合完全成功？
杨元庆：到目前为止，整合应该说是取得了初步的成功，也证明了购买IBM的PC业务这个决定是非常正确的。这个初步成功的意义在于现在不再是联想和IBM两家公司，而真的是联想一家公司了。现在，我们基本上已经很清楚哪些是有效的管理方式。现在我们大大消除了在并购初期的一切担忧——担忧业务好坏、担忧大幅度的亏损。最困难的时期都已经过去了，所以我们认为已经初步成功了。
这个交易基本上达成了交易之前所预设的样子。到现在为止，我们所担心的事情基本上平稳地渡过了，而且真正是把两家公司合并为一家公司，等于完成了整合阶段的工作，下一步就是如何让这“一家”公司进一步发展的问题。对于一家公司来说，要不断取得成功，取决于公司是否制定了一个很好的战略，包括目标的设定、战略路线等。
即使我们成功整合了IBM的PC业务之后，我们也只是世界第三的PC厂商，只占全球PC市场8%左右的市场份额，而且销售额最大的还是在中国，所以联想在全球市场还有很大的发展空间。现在必须制定一个更加有效的、大的战略去拓展中国以外的PC市场。
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